本文来自话题：【理论学习】从招聘转做绩效模块却成为众矢之的，HR该怎么办？

 我是一家中小企业的HR。初入公司时我的主要工作任务是搭建团队，那时帮各业务部门招聘人才，和各部门人员关系都挺好。可是最近公司开始做绩效，我主要负责数据统计与核算，由于在复核这块比较严格，大家开始明里暗里的排挤我。面对这种情况，我怎样从哪些方面寻找原因，并改善这一情况呢？ &nbsp &nbsp

 这个案例非常具有普遍性，确实让包括案例中的“我”（叫他李雷好了）在内的很多HR从业人员非常苦恼，下面我分别从绩效管理的角色管理、管理制度、流程以及绩效管理人员应具备的技巧4个角度出发，对为什么招聘转绩效后不招人待见进行分析。

一、绩效管理角色不清晰

 绩效管理是一个高度配合、高度协同的作业流程，每个部门、每个员工的角色是不一样的。

 1、人力资源部的角色。负责公司绩效战略规划以及绩效管理的具体执行。主要包括：人力资源绩效战略规划、绩效地图、组织制定公司绩效目标、配合制定各部门绩效方案、组织制定绩效管理制度和流程、组织和参于各部门绩效考核等等；

 2、HR的角色。根据绩效管理职责，具体负责绩效管理事物，按绩效管理流程组织和参与绩效考核。

 上述案例中，HR的角色并不清晰，李雷负责的是数据统计与核算，而同时又来做数据复核，这个角色具有矛盾性。你仔细一想就明白了，绩效数据的直接来源是各部门及相关部门，从业务层面上来说，李雷并无可能对数据的真实性和有效性负全责，因为数据是各部门和相关部门提供上来的，数据提供人应承担对数据真实和有效性的责任。李雷所做的复核，应该是针对数据进行汇总、数据转换、公式应用，保证数据二次迭加的准确性和有效性。而真正的复核工作应交由对数据更为了解的人来做，一般这个数据负责人就是各业务部门的负责人，让他们来负这个责最为合理。

二、绩效管理制度不健全

 绩效管理制度是对绩效管理工作的规范，它包括：参与绩效管理相关部门的职责、参与绩效管理人员的职责、绩效管理流程、考核周期、考核应用等等。

 在本案中，可以明显看出，这个管理制度是不健全的，以下是举例说明，可能与案例表达有所出入：

 1、对各部门的绩效管理职责不明确。例如：要增加各部门负责人在绩效管理工作的数据复核的职责和权限，而且要签字确认，这个职责可以保证绩效考核数据的准确率和有效性；

 2、对绩效数据的处理没有细化。我谈一个具体案例：在数据有小数点时，因为没有明确说明，比如：89.5分，是否要进行四舍五入的问题，就要在管理制度中明确规定，是否要进行四舍五入，否则容易产生争议。比如在完成率这个指标上，如果90分就是优时，结果就会差很大。

三、绩效管理流程不流畅

 绩效管理是一个PDCA循环。包括：绩效计划、绩效执行、绩效考核与应用、绩效反馈与提升。流程中要详细规定每一个绩效管理动作。在本案中可能看出，至少在绩效反馈这个环节，少了一个绩效纠错的流程，所以造成了当确实出现绩效考核错误和争议时，员工往往将焦点和怒气聚焦在人力资源部和绩效数据复核人身上。

 下面是关于绩效纠错机制的建议：

 1、建立绩效纠错制度，明确绩效纠错各部门职责，即如何有效引导对错误的绩效结果和有争议的绩效结果进行纠错。如果是绩效考核方式出了问题，也可以通过纠错机制来解决。例如：在销售回款统计上，有的客户回款周期比较长，这个时候，就要将这问题反馈到相关部门，考虑是否进行账期调整；

 2、建立绩效申诉制度，明确员工申诉流程、方式、渠道和周期，并及时公布让员工知道。使员工第一时间可以通过正常渠道进行绩效申诉，有助于缓解因绩效考核过程中因争议出现的紧张关系。

四、绩效管理欠缺技巧

 有经验的绩效管理人员在参与绩效管理工作时，要学会不断总结，掌握一定的绩效管理技巧。李雷在这方面就做得很好，他和我分享说：“绩效管理工作是涉及员工利益的大事，他不像招聘，一旦做不好就会惹人嫌，但如果做好以下几点，就可以让工作好做一些。”

 1、坚持原则性和灵活性并行。绩效管理要有原则性，这是前提，但在制度的允许情况下，要根据实际情况灵活处置。例如：在仓库损耗率这个绩效考核指标中，如果仓库管理员已经列出了临期产品清单，并提交报告，但因为市场的原因导致商品依然没有被销售完，这个指标的考核就可以考虑做适当调整；

 2、做绩效提升的推动者。绩效管理人员既要有裁判员的思维，也要有教练员的智慧。绩效管理更多的是看绩效改进和提升，在绩效考核过程中，要发现优秀的绩效管理和改善方法，及时向相关部门和人员推广。例如：销售人员开拓新市场的能力和水平参差不一，可以有意识地去对优秀销售人员的思维和工作方法进行总结，找到经验点，和销售部门一起进行推广。

《鹊桥仙-七夕-赠茅友》

临江叶落，金风怯暑，今夕何夕曾度。月上柳梢夜未央，都不似思情来驻。

三十刀耕，四十寒陇，人生自有归途。花开花落怜秋雨，到如今有谁倾诉。

 我再就今天这个话题展开来分享，我有3个点要破，3个点要立。

先说要破的3个点：

 一是绩效管理要人人参于，而不是让HR做孤家寡人。很多企业的管理思维是：绩效考核是人力资源部的事，很多HR也习惯于对绩效管理大包大揽，这样一来，加剧了各部门与人力资源的对立紧张局面，也让参与绩效管理的HR受尽白眼，倍受煎熬。李雷的做法是：至始至终，都要摆正自己的角色，在绩效管理的各个环节上，都要让各部门和相关人员参与进来，他特别强调领导的重视作用，公司绩效总经理是一把手，部门绩效部门经理是一把手，这样做不是推脱责任，而是更好地履行职责。

 二是绩效管理重在改进提升，而不是结果考核。很多企业的HR在做绩效管理工作时，将精力全部放在了绩效考核过程上，力图将考核做得天衣无缝，完善无瑕。但李雷不是，他将重点放在了科学制定绩效目标、合理制定绩效计划、及时进行绩效反馈、有效做好绩效辅导等利于绩效提升和改善的环节中，久而久之，获得了大家的认可和信任。

 三是绩效管理不能一成变，而要与时俱进。绩效管理是一个系统工程，他具有动态性的特点。从这个角度上来说，任何绩效管理都不存在永远有效，永远合理，所以，要根据企业的发展阶段和实际情况做出相应调整，这就是与时俱进。例如：企业在初创期向发展期迈入后，企业的发展重点由原有的产品创建模式向复制赢利模式转变后，这个时候，就对成本控制有了更高要求，此时的绩效管理工作就要做出相应调整。

 再来说要要立的3个点：

 一是做大家都依赖的HR。招聘HR大家为什么都喜欢，不是因为你长得可爱，而是因为各部门对你有信赖，这个信赖就是HR存在的价值。绩效管理HR为什么颜值高，但大家还是不喜欢，是因为，你没有帮助到大家解决需求和问题。所以在绩效管理工作中，你要体现你存在的价值，就是要帮助大家解决需求和问题。这些需求和问题需要你去用慧眼去发现，其实只要你用心，是不难做到的。例如：你有没有在对绩效结果应用时多用加法，从而提升员工收入？你有没有帮助绩效不达标员工分析原因，找到方法，让他们重生希望？相信只要你真的这样做了，员工一定会依赖你。

 二是做大家都信赖的HR。“员工为什么信赖你，因为员工视你为亲人和家人，视你为良师和益友”这是李雷的感悟。在实际绩效管理工作中，你一方要始终秉承为员工服务的初心，一方面要有很强的专业能力，只有努力了，付出了，员工才会由信赖转变成更深层次的信赖。信赖是做好自己的品牌，如果说依赖是体现的HR的职责，而信赖取决于HR的态度和能力。例如：HRBP就是这样，他们不仅具备人力资源的专业知识能力，也同时具备业务部门的业务知识和经验，绩效考核HR可以以HRBP为榜样，建立自己的品牌和影响力。

 三是做大家都喜欢的HR。我讲一个真实的案例，我的一个朋友曾总，他是某知名建材品牌的副总，之前曾经负责过人力资源，是后来转的运营。他告诉我，他是在短短2年时间内，就从一名普通员工成长为公司中层管理人员。他讲了他的工作经验，他说，他在做HR时和别的HR不一样，其它HR都是坐办公室，他很少坐，他的工作就是到各个部门去走动，看别的部门都有什么需求，包括招聘啊、培训啊、绩效啊，他都能及时了解到并想方设法的去解决，而且他认为这种走动很有效，因为有利于建立起人力资源部与各个部门之间的情感联系，后来，总经理很奇怪，因为之前的人力资源部是受抱怨最多的，可是曾总呆过的人力资源部不一样，基本没有投诉，而且全是赞美，我想，这就是走动式管理的力量。那如何成为一个让人人都喜欢的HR呢？其它方法很简单，就是先建立依赖，再建立信赖，最后再加上坚持，最后喜欢就水道渠成了。

 涛哥总结一下，绩效管理要点有4个：职责要清晰、制度要健全、流程要顺畅、工作要有技巧。绩效管理工作要做到3破3立：一破孤家寡人；二破只重结果不看效果；三破不会与时俱进。一立变依赖；二立变信赖；三立变喜欢。这是涛哥的本期分享，希望能帮到你。